单件规模化？长尾制胜重塑流水线
作 者
林雪萍：北京联讯动力咨询公司总经理，上海交大中国质量研究院客座研究员
汽车百年流水线会不会被颠覆？
回答这样的制造问题，需要先理解电动车正在发生的品牌撕裂效应。电动汽车这两年正在让自己焕然一新，特斯拉、比亚迪、蔚小理等新品牌高速崛起，而那些百年汽车老品牌却突然显得笨重起来。丰田依然是全球汽车销量最高的制造商，2023/2024财年第一季度收入近5000亿元人民币，利润600亿人民币，大涨75%。然而丰田在电动汽车的落后，也是有目共睹的。这甚至导致丰田章男今年初退出社长的位置。
德国大众汽车则机敏得多，它似乎觉察到了体态缓慢是一个错误，而自身力量已不足以在短时间内赶上对手。要么中国制造太快，要么德国汽车太慢，只有借助中国力量才是最佳翻身之道。因此大众在中国投资频繁，上半年投资了造车新势力小鹏；此前收购江淮汽车、逐渐控股国轩高科，布局动力电池；跟地平线公司成立自动驾驶合资公司。这些举动表明，德国人拥有全球最务实的眼界。而这些连环手的基本逻辑是一致的，那就是抓住中国力量，向中国速度看齐。
这些速度，表明消费者对于电动汽车的品牌内涵已经发生了全新的改变。他们似乎更关心电动汽车自身的内涵，消费者的需求一旦被调动起来，就会发生火山喷发般的力量。制约了传统制造商发力的原因在于速度。传统一辆车型，通常都是八年生命周期，三年设计制造期，五年销售周期。然而，现在正处于消费爆炸的初期，消费者的求变心理已经很难让汽车制造商能有如此的从容。
传统汽车制造商对于这样的声音，忽视了太久。
全面2C，直达用户的每个需求
用户的心理时刻都在发生微妙的变化。那么，如何能够直达用户，将这些细小变化了然于心？上汽通用五菱正在采用全新的方式，放大用户端的声音，寻求新的领跑点。
从2020年的宏光Mini电动车一炮打响开始，五菱一直在推动与“全面2C”的理念相结合。那就是公司所有的部门，无论是制造部、设计部、质量部，都向最前方的用户端迫近。五菱通过多部门组成的“球形组织”、质量部参与销售活动、设计师下沉渠道等方式，让每个团队都能听见一线炮火的声音。靠着众多的信号接收器，用户的多样化需求的微弱信号，变成了一种海浪般的声音，人人都能听得见。
然而，要真正满足用户的各种需求并不容易。任何一个企业的车型，基本都满足二八法则。也就是20%的车型，满足80%的需求。这20%的车型是大规模化生产，足以降低成本的同时，也使得人们拥有的车辆的80%都是一致的。而剩余的20%的需求，则被看做是边缘市场，汽车制造商有80%的销量不佳的车型都集中在这里。这些产量不高的车型，成本也价格不菲。汽车厂家的整个资源系统，都不会向这20%的市场去靠拢。
考虑一下瑞典宜家的模式。它简洁实用的设计风格，并非只是为了外观，它也考虑到后续的手工装配过程。它采用了平板组装的方式。平板式包装便于运输，而且用户也容易装配起来。这是一种最简单的社会化制造的方式，它动用了工厂之外的劳动力力量。而汽车的“魔改”、“潮改”则要复杂的多。这种厂外制造，需要将工厂的一些程序进行后移，装配制造发生在销售完成之后。
为小众造车，就是聚焦长尾市场。这是一种为了提升消费者体验的全面2C的产品战略，那就是“长尾制胜”的机海战术。
然而，制造商如果要从小众群体的市场，获得可观的利润，就需要一个强大的制造系统。
制造商的缓慢
差异化永远都是相对的。当特斯拉第一次在平民车推出浮起式门把手的时候，一时觉得惊艳，但现在已经成为厂家的标配。差异化，也意味着厂家只能以新取胜、以快取胜，不断扩展新车型。然而传统制造有着太多的约束，足以限制研发工程师设计思路的发挥。
这正是传统车企按部就班的节奏。四平八稳的风格，更是体现在汽车制造系统。百年车企早已习惯了福特汽车一百多年前所设定的流水线思维。所有的制造体系，都是围绕规模化而来。
总装线的寿命周期，往往跟厂房车间一样长。它一旦确定用途，中间就很难更改，如果切换到另外一个型号，往往至少需要1个月的停产时间。如果设计的是小车型，则很难用于大车型。
为了扩大产线的适应能力，一条产线往往会提前考虑不同车型所需要的工位情况。流水线讲究线体平衡，一般采用“大数原则”。如果上一个工序是4分钟，而后面的工序需要2分钟，则整条流水线的进度依然是四分钟。从精益的原则，则可以做到两个2分钟的工序进行串联，从而跟上一道工序的时间去靠拢。然而，现场生产线，并不总是这样严丝合缝的找到足够的工序模块，可以填充。因此，大数原则看上去是协同法则，但其实也是一种浪费。
一条产线不得不为将来可能的产品，提前预留工位。如果将来加一排座椅，通过预设增加几个焊点，是可以解决的。但如果增加两排座椅，那么由于工位间距，那就无法实现。而这些提前预留的工位，也很可能是闲置的。
如果一条总装线上有200个工位，那么不管何种型号的车，不管是否使用了这个工位，汽车在制品上都要经过200个工位过一遍“流水”。这中间产生了巨大的消耗。
由于工位长度的限制，只能兼容有限车型。很多企业，不得不为了小批量的汽车，单独建立格外的生产线。
这是一种巨大的产线投资浪费，而且并不少见。汽车的上游就是如此。宁德时代的动力电池生产线，估计也有40-50%的比例很容易趴窝子。需求一变化，原有生产无法续用。要么投资重新改造，要么建立新厂。
某种意义而言，这套百年流传的美国制造系统，已经有点像行走已久的老人，气喘吁吁跟不上时代的发展。从百年惊鸿一瞥来看，福特建立了流水线，而通用则通过多样化建立了营销体系。大规模生产与大规模消费，二者珠联璧合。日本丰田则通过采用一个价值流、准时化生产的方式，将美国制造进一步拓展成精益生产。
新总装：智能流水岛
新总装的智能流水岛，解构了百年来雷打不动的串行工序，重新思考工序的有机组合。“智能流水岛”的核心，在于重构生产工序的既有秩序。它不再只是考虑一条线体的整体平衡，而是将关注点进一步分解到局部机器的效率。
于是每一台机器、每一道工序，都被作为一个单元进行被重新审视。就像细胞重组成器官一样。这是一种工序成组技术，将相似工艺模块进行合并，将机器的位置重新组合。从而在主干线之外，形成多条的平行支线，这些平行支线组成了一个一个的独立自治岛。
它通过“总装极简、分装成岛”的方式，来减轻总装主干线的流水线负载，从而强化平行支线的差异化能力。这里的“工序再造”是一个关键环节。
“五菱新总装”最大的特点，就是挑战那些流水线支柱的基石：工序为什么是常量?如果是变量，当如何？
如果工序被当成变量使用，那么工序的使用，有必要从“法”中独立出来，成为“人机料法环测序”的七大要素。工序的顺序可变、实时可组，使得工厂里的自由度陡然增加。工序平行重组，这是对传统生产线串行工序的巨大颠覆。
这就是为什么“五菱新总装”可以取消传统产线的空中、地板和地下的三层产线管路。因为在这里，工序可以漫游，可以改变它所在的位置。而生产中的汽车，则可以借助移动的脚（多样化的AGV小车），借助于广泛的群控数字化技术，驶向下一道工序。加工设备、汽车、工序的自由度大幅度增加，从而完成了只在一个平面上，就可以实现以前三层送料与组装的产线组合。
福特流水线定义了工序，丰田生产系统拆解了工序。而五菱生产系统，正在试图重组工序。一个传统的整编部队先就地解散，再重编集合，就会获得通过组织再造而带来的高级战斗力。元素不变，组合升级，这正是一种系统级的优化所带来的制造范式变化。
（全文完）