民营企业平均寿命只有3.6年，海尔35年内共实施了6次大变革
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你听说过下面两组惊人数字吗?
中国民营企业的平均寿命只有3.6年,能经营20年的民营企业不足1%。
所有企业在激烈竞争中都是向死而生，所以只有让增长曲线始终跑赢行业的生命周期，让企业保持两位数增长，企业才能成为常青树。要寻找增长新曲线，首先要下决心做好组织变革，从经营的视角入手，从企业的终点出发，站在经营的顶层设计高度，以终为始地系统思考这场组织变革。
2019年，马云应邀在西点军校演讲时，提到他每天都要花6个小时思考未来。他笃定未来10年阿里巴巴会高增长，因为每3年他都要为企业找到一个新增长点。
变革的第二步，是组织设计要分析企业需要怎样的治理结构、组织结构以及管理模式，以支持未来的持续增长。不少企业由于层级多，最高决策者离市场太远，对变化莫测的市场反应太慢，所以组织设计是个突破口，企业要保证灵敏度，就应让过去那些在金字塔结构中发号施令的领导变成资源的提供者和支持者。如海尔的“节点闭环网状组织”，就是用节点代替传统的部门或职位。每个员工都是一名创客，一切围绕客户的需求运转。
变革只有起点，没有终点。以海尔集团为例，该公司在35年内共实施6次大变革。企业增长新曲线就是一个双螺旋一一 一靠未来战略，二靠组织设计。
第一次变革(1984~1991年)是名牌战略X全面质量管理，张瑞敏大锤砸冰箱拉开了名牌战略序幕。第二次变革(1992~1998年)是多元战略XDEC管理，即“日事日毕”。第三次变革(1999~2005年) 是国际化战略X市场链管理，让员工利益与市场挂钩。第四次变革(2006~ 2012年) 是全球化品牌战略X人单合一，即员工与订单合一。第五次变革(2012~2019年) 是网络化战略X共创共赢生态圈模式，海尔作为超级孵化器己成功孵化了4家上市公司。第六次变革(2020年起)是生态品牌战略阶段，海尔智家客户端正式上线。
这足以证明双螺旋增长模式的巨大作用，只有未来战略定对了，组织能力跟上了，企业增长引擎才能启动。
除了上述的未来画像和组织设计，第三步应该思考怎样才能让企业核心业务的关键人员成为企业的责任共同体和实施合伙人制。今年全球疫情加剧了企业实力的分化，新技术、新营销、新组织是企业变革的重要课题。为适应组织变革，合伙人应运而生，标志着中国企业公众化、规范化的进步和法人治理素养的升级。比如万科、碧桂园、阿里、小米、海底捞等知名企业都采用了合伙人的组织管理方式。
企业应根据战略需要，发展不同类型的合伙人。第一类是经营合伙人，有经营权，没有所有权。第二类是投资合伙人，拥有二级公司或门店部分所有权。第三类是事业合伙人，既有经营权，也有顶层主体公司的所有权。
合伙人制是责、权、利的重新分配。过去常说：火车跑得快，全靠车头带。因为动力装在车头，这是传统企业的模式。而高铁为什么跑得更快?因为高铁的每一节车厢都有独立的动力系统。合伙人制就如高铁式的变革。国内的永辉连锁商超就实行合伙人制，把员工从打工者变成经营者，有自己就是老板的心态，如码放果蔬时轻拿轻放，使果蔬损耗率仅为4%，远低于同行的30%。
优秀的合伙人都有如下五个特质：
一是认同公司的价值观和未来画像。如果某人只冲着钱而来，也会因钱而走。
三是要有学习力，要有好奇心。
四是要有意志力，有再来一次的勇气。
五是要有激励他人和自我激励的能力。
选定合伙人后，要设定有效的机制为合伙人赋能，让合伙人有持续的动力，对增长负责。发展合伙人是一件有挑战和风险的事，找对了，企业加速发展;找错了，企业可能跌入万丈深渊。
沧海横流，方显英雄本色，今年在严重而持久的疫情中，许多转型合伙人制的企业展现出了对抗疫情明显优势。因为身份的改变，不再是企业老板一个人冥思苦想寻出路，而是所有合伙人一起想方设法共渡难关。合伙人只要做到心智相合、智慧相合、志向相合，做到思想统一、目标一致就能抵抗风险，点燃企业持续发展的火种，使增长新曲线延续下去。
文章来源：周末画报
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策划/皮皮海
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