昔日空调大王春兰为什么落寞了？
在失败中学习，在失败中成长。做人和做企业的道理是相通的，同样可以通过失败案例中学习、精进。
你可否知道率先称霸中国空调市场的，叫做春兰。
应该说，陶建幸的嗅觉是敏锐的，当时的中国，一方面，空调市场需求开始出现并迅速成长;另一方面，外资空调企业尚未进入我国，本土企业同样屈指可数。
而抓住了机遇的春兰也获得了丰厚的回报，1994年，春兰空调业务实现销售额53亿元人民币，实现净利润6亿元人民币，并且1994年4月25日，由春兰制冷设备、春兰特种空调、春兰销售三家公司共同出资成立的春兰股份成功登陆二级市场，股票代码：600854.SZ。相比之下，同年，格力空调的销售额仅为6亿元。
IPO之后，春兰空调继续高歌猛进，1995年，被国家统计局授予“中国空调之王”称号，2003年，春兰空调产销量突破3000万台;2004年，春兰空调市场保有率继续第一;而陶建幸本人，也在2002年当选“十大经济年度人物”。
彼时的春兰股份，一度成为领涨股市的“三驾马车”之一，据《中国经济和信息化》杂志报道，格力电器创始人朱江洪曾公开表示：“当时春兰空调在国内市场如日中天，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”
然而为什么它会突然衰落？
丢掉主业
春兰当时就是这个市场环境中的老大。然而好景不长，随着格力等竞争对手推行“精品战略”和技术创新，推出质量更好、售后服务更好、更加多样化的空调产品后，春兰的空调质量和售后服务却没有跟进，所以竞争力大幅下滑。总结而言，没有长远眼光和忧患意识，不注重产品的质量、服务和创新。
战术上讲，春兰大约是2000年左右取消了年终返利。要知道，当时的家电商战已经开始，经销商基本上已经开始平进平出或者微利运营了，取消了返利，结果让商家无利可得，最终被商家抛弃，让合作伙伴赚不到钱，最后结果可想而之，做生意先让合作伙伴赚到钱，这样的企业才能长久。此役，致使春兰建立全国销售门店计划搁浅。与春兰对比，格力却成功建立全国专卖店强大的销售渠道。
盲目多元化
春兰的多元化之路始于1994年。
1994年，春兰股份正式在上海证券交易所上市，资本运作能力获得极大提升，同年，春兰股份便与春兰集团一起杀进了摩托车领域，推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个系列产品，并且在1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿的靓丽成绩。
初尝甜头的陶建幸随即加速了攻城略地的步伐，至2005年，春兰股份已先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘等项目，然而，迅速的多元化扩张却衍生出了一系列问题：
1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看到技术的瞬息变幻而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目……
2007年年报显示，春兰股份实现营业收入22.20亿元人民币，净亏损1.98亿元人民币，其中，空调业务营收同比下降31.52%，旗下生产销售冰箱等产品的江苏春兰洗涤机械有限公司、生产销售摩托车发动机等产品的江苏春兰动力制造有限公司等四家控股子公司公司，净利润均为负。
格力、美的等空调企业都发展多元化业务，但都没有偏离白电市场。王永涛表示，“格力做手机是为搭建智能家居的战略布局，而春兰的多元化业务已经涉及到非家电领域，会分担空调主业发展机会。这些领域都不在春兰自己熟悉的能力圈范围内。
股权激励失败
值得思考的是，2002年，陶建幸还曾试图对春兰进行改制，进行MBO股改和全员持股，但却因种种原因胎死腹中，一位原春兰集团人士向野马财经表示，企业机制决定企业的生死，股改的失败多少影响了春兰的士气。与之形成鲜明对比的，则是美的集团，成功MBO之后发展再次提速。同样的多元化，美的能成功，而春兰就失败了，股权激励是其中原因之一。
总结:丢掉主业，盲目多元化，导致没有一项优势的产业（做人来讲就是技能），没有良好的股权激励（自我激励），失去发展动力，没有长期视角失去诚信导致合作伙伴的远去，或许我们不知道正确的做法，起码要避免这些错误的做法。